中長期成長戦略

2022 6/3

2021-02-16

成長戦略の構図

中長期成長戦略

2030年に向けて
(新中期経営計画の位置づけ)

グループ重点戦略

常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供

*1 BOPIS ： Buy 中長期成長戦略 Online Pick-up In Store・・・・・オンラインで購入した商品を店舗で受け取る仕組み
*2 CRM ： Customer Relationship Management・・・・・顧客関係管理
*3 LTV ： Life Time Value・・・・・顧客生涯価値

海外コンビニエンスストア事業戦略

北米コンビニエンスストア事業

店舗ネットワーク活用・サプライチェーン強靭化による北米コンビニエンスストア事業の成長

グローバル戦略

中期グローバル戦略マップ

グローバルブランド価値向上に向けて

国内コンビニエンスストア事業戦略

グループ食品戦略

更なる食品領域におけるシナジーへの挑戦

多様な業態を持つからこそ実現できる
食品領域における差別化

大型商業拠点戦略
（大型商業拠点戦略の事業・店舗構造改革）

DX・金融戦略

ラストワンマイルへの挑戦

コロナ禍で加速するお届けニーズの拡大に合わせて、「セブンイレブンネットコンビニ」などのオンデマンド配送サービスや
「イトーヨーカドーネットスーパー」をはじめとする計画的な配送サービス、「イトーヨーカドーとくし丸」などの日々のお買物に不便を感じていらっしゃる方々への移動販売の取り組みを拡大していきます。

お客様接点の拡大

事業ポートフォリオに
関する考え方

サステナブル経営

環境宣言目標達成に向けた投資

2019年には環境負荷低減の方針を明確にした、環境宣言『GREEN CHALLENGE2050』を発表。
4つのテーマに分けて取り組みを明示し、それぞれ数値目標を掲げて2030年、2050年の目指す姿に向けて各社具体的な取り組みを進めています。

環境宣言(2019年5月発表)

GREEN CHALLENGE 2050

4つのテーマで、2050年の目指す姿を発表

GREEN CHALLENGE 2050

2030年に目指す姿

太陽光パネルの設置店舗
8,683店(中長期成長戦略 92MW)→11,000店(160MW)
大型太陽光パネルは駐車場や工場へ設置拡大

オフサイトPPAモデルの拡大
再生可能エネルギー調達の推進

店舗運営における水素エネルギーの利活用
次世代太陽電池、蓄電池の研究開発

ペットボトル回収機
（2020年度で３億３,000万本の回収実績）
現在1,000台設置済
→年間1,000台以上の増設
ペットボトル以外のプラスチック回収への挑戦
プラスチックトレーの回収の強化

廃ペットボトルのリサイクル工場への出資
PB商品で使用するリサイクルPETの確保
ケミカルリサイクル事業への出資

セブンプレミアムの容器や商品への活用
(現在約200アイテム⇒1,000アイテムへ)中長期成長戦略

持続的成長のために

誰もが働きやすい職場づくり

財務・定量目標

2025年度を最終年度とした財務目標をEBITDA 1兆円以上、ROE 10％以上、EPS成長率5年間平均で15％以上と設定し、収益性、成長性、持続可能性を高めていきます。
当社グループが持続的な企業価値の向上をし続けていくために、財務の健全性を確保しつつ、量的な拡大と質的な向上を両立させます。

財務基本方針

持続的に企業価値を向上させるため、資本コストを上回るリターン（利益）を
拡大するとともに、キャッシュ・フロー（CF）の創出力を高める。

中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~ の策定について

旭化成グループでは、長期的に目指す姿とそれに基づく次の3カ年の方向性を示す『中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~』を策定し、2022年度4月よりスタートさせましたのでお知らせします。今回の中期経営計画では、これまでと変わらぬグループミッションの下で、引き続き “「持続可能な社会」への貢献” と “持続的な企業価値向上” の2つの「サステナビリティ」の好循環の実現に向けて、長期的な目指す姿に到達するための当社グループの今後の方向性と戦略を示すものです。

旭化成が目指す姿

中期的な視点では今後の社会課題は産業の垣根が低くなり、相互に関連し合うことが想定されます。それらの課題に解決策を提供するため、当社グループは5つの価値提供分野によりフォーカスし、当社グループが持つ「コア技術」「変革のDNA」「多様な人財」を強みに事業展開を進めていきます。それにより2030年度近傍において営業利益4,000億円、ROE15%以上、ROIC10%以上の達成、加えて2030年度に2013年度比30%以上のGHG（温室効果ガス）排出量削減の達成を目指します。
（参照：図表1 「旭化成が2030年に目指す姿」）

『中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~』の概要

『中期経営計画 2024 ~Be a Trailblazer~』は2030年の目指す姿に向けたファーストステップと位置付け、次なる成長事業への重点的なリソースの投入と、中期視点での「抜本的事業構造転換」に着手し、事業ポートフォリオ進化を追求します。事業ポートフォリオ進化に際しては、「スピード」「アセットライト」「高付加価値」の3つを強く意識しながら、挑戦的な投資と、構造転換や既存事業強化によるキャッシュ創出の両輪を回します。

次の成長のための挑戦的な投資においては、当社グループの今後の成長を牽引する10のGrowth Gears（“GG10”）に特にフォーカスし、M&Aも積極的に検討していきます。2021年度時点では“GG10”は事業全体の営業利益の約35%を占めていますが、重点的な投資を通じて2024年度には50%超、2030年度近傍には70%超の水準まで成長させることを目指します。
（参照：図表2 「次の成長を牽引する10のGrowth Gears（“GG10”）」）

計数面では利益成長、ROE、ROICを重要指標として、持続的な企業価値向上を図り、2024年度に営業利益2,700億円、ROE11%以上、ROIC8%以上の実現を目指します。将来成長に向けて3年間で1兆円を超える長期投資を計画し、そのうち次の成長を牽引する“GG10”に約6,000億円を投じます。株主還元は配当での還元を基本とし、利益成長に合わせた還元水準向上を図ります。
（参照：図表3 「計数目標」）

パナソニックコネクトが中長期計画を公表、SCMソフトウェアなどに活路

パナソニックコネクトは6月1日、機関投資家および証券アナリストを対象にした「Panasonic Group IR Day 2022」を開催し、同社の中長期的な事業戦略について説明した。ソフトウェアベースの「成長事業」と、ハードウェアベースの「コア事業」の2軸に分けた事業体制を打ち出し、中期の経営指標として、2024年度に売上高1兆1700億円、成長事業でのリカーリング比率50％、EBITDA1500億円、EBITDA率は13％を掲げている。

パナソニック代表取締役執行役員社長兼CEOの樋口泰行氏

代表取締役執行役員社長兼CEO（最高経営責任者）の樋口泰行氏は、「赤字事業が終息し利益を底上げしつつあるのに加え、アビオニクスの回復、Blue Yonderの成長が、EBITDA率13％達成に向けた成長レバーになる。これにコア事業のオーガニックな成長が加わり、まず2024年度にEBITDA1500億円の達成で、さらなるエクセレントカンパニーを目指す礎を作りたい」と述べた。

なお、パナソニックコネクトが新たに制定した「Our Purpose」を映像化した動画を4月からYouTubeで配信し、これまで1600万回の再生があったという。

成長戦略の構図

成長事業は、「Blue Yonder」「Blue Yonderとパナソニックのシナジー」「現場ソリューションカンパニー」の3つで構成する。先頃発表したサプライチェーンマネジメント（SCM）事業を統合、株式上場も計画し、成長事業領域における取り組みとする。

Blue Yonderの2022年1～3月業績も報告した。売上高は前年比11％増の2億8900万ドル、SaaS売上比率は39％、SaaS ARR（Annual Recurring Revenue）は36％増の5億500万ドル、SaaSバックオーダーは44％増の11億6800万ドルだった。「買収時目論見以上の結果になった。リカーリング比率をドライブすることができる強いモメンタムを維持している」と述べた。

また、Blue Yonderを中核としたSCM事業の成長戦略では「SaaSビジネスの成長」「現場データ連携によるSaaS高付加価値化」「ホワイトスペースの日本市場攻略」の3点を挙げ、SaaS市場のシェア確保に向けて研究開発の強化やM＆A投資により、Blue Yonderの強みをより伸ばし、欧米でのSaaSビジネスを着実に成長させていく必要があるとした。また、パナソニックが得意とする業務現場のデータとBlue YonderのSaaSを連携させ、付加価値の向上を図ることも必要とする。「パナソニックのセンシングなどの技術、得意とする現場最適化ソリューション、Blue Yonderの組み合わせで、リアルタイムなフィードバックループを構築し、効率的なSCMを実現できる。SCMソフトウェアだけで戦う競合に対し、顧客の囲い込みやつなぎ止めという点で大きな強みを発揮できる」などとした。

サプライチェーン領域での施策

さらに、現場ソリューションカンパニーではBlue Yonderの活用で顧客の経営基盤に入り込んだ商談を増やせるとするほか、製造、物流、小売に限らない幅広いサプライチェーン領域に関与できる機会も期待する。「パナソニックの顧客基盤、人材、インフラ、ブランドを総動員して日本のBlue Yonderのビジネスを推進しており、日本の案件が着実に増加している。日本IBMとアクセンチュアとの連携もうまく立ち上がり、むしろリソースが足りない状況」などと述べた。

Value Creation 2023

新中期経営計画「Value Creation 2023」においては、社会課題を解決し持続可能な社会の実現に貢献する「Social 中長期成長戦略 Value（社会的価値）」の追求を事業のすべての目的に置いており、その結果として「Commercial Value（成長戦略）」と「Asset Value（資本効率）」の増大を実現し、「Social Value」をさらに創造していくサイクルを回していきます。
また、お客様に満足していただけるソリューションを提供し、期待を超える体験をしていただく2CX（Customer 中長期成長戦略中長期成長戦略 ExperienceとConsumer Experience）の実現に向けて、2つの大きな社会的課題であるDX（デジタルトランスフォーメーション）とEX（エネルギートランスフォーメーション）に貢献することで、価値ある存在となることを目指します。社会に価値ある商品を提供することでビジネスの機会を捉え、同時にスピード重視の経営システムを確立していきます。企業としての透明性を確保して社会で信頼される存在となり、さらに大きな社会貢献をしていきます。
今後10年においては5G（第5世代移動通信システム）、AI（人工知能）、RE（再生可能エネルギー）の3つが人々の生活や産業に大きな変化をもたらすと考えています。これらによってお客様のニーズや社会構造がどのように変わっていくかを想定し、今から何を行っていくべきかを考え、早めにスタートを切りたいと考えています。

中期経営目標

中期財務戦略

前中期経営計画期間において、成長投資や株主還元、有利子負債返済にバランス良く資本を配分しながら成長投資を確実に回収し、フリーキャッシュフロープラスを実現することで財務健全性を向上させることを目標に進めてきました。しかしながら、米中対立、新型コロナウイルスの影響等により、収益目標は未達となりました。高周波部品の事業譲渡によるキャッシュインを除くと、株主還元後のフリーキャッシュフローはマイナスとなりました。
今中期経営計画期間においても、成長投資の実行とともに財務基盤の強化を目指します。DXとEXの潮流を確実に捉えて収益拡大を図るため、中核事業に対し積極的な投資を実行します。また、課題事業の収益改善を進めることでキャッシュフロー創出力を向上させ、持続的成長を支える財務基盤の強化を目指します。
その実現に向け、資本配分については3つの方針を掲げて財務目標の達成を目指します。
第1に、設備投資は収益性が高く成長が期待できる中核事業に傾斜配分を行い、キャッシュフロー創出力を強化します。前中期経営計画期間においては目標収益未達によりEBITDAの約81％が再投資に配分されたこととなり、財務基盤の強化が遅れたと認識しています。今中期経営計画では事業別の投下資本収益性と成長性を軸に事業ポートフォリオを再整理しました。３か年累計で営業キャッシュフロー9,000億円の予定に対し、設備投資はEBITDAの約65％にあたる7,500億円を配分します。第2に、利益成長に基づく安定的な株主還元を実施します。前中期とほぼ同水準の配当性向30％を目安とし、1株当たり利益の成長によって安定的な配分を目指します。第3に、この結果として3か年累計でフリーキャッシュフロープラス（株主還元後）を確保しながら財務規律を維持します。DEレシオ約40％を目途に、財務基盤の強化を図ります。

中期経営戦略

価値創造プロセス

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会社の目指す姿

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1.財務指標及び目標

22中経では、中長期的な収益性と成長性を重視し、事業毎に収益性は主にROIC、成長性はEBITDA成長率等で評価致します。プロセス型事業ではROAを補完的に採用し、全社の財務指標には、ROIC・ROE・ROAを併用致します。見直し後の2022年度の全社の財務目標は、ROIC 4.0%、ROA 2.0%、ROE 6.0%、連結営業利益290億円、連結経常利益380億円、ネットD/Eレシオ1.0倍以下といたします。

【経常利益増減要因】中長期成長戦略
市況 55
金属価格 30
為替 20
鉱山配当 △55